Le personnel d’une entreprise est un levier fondamental et essentiel pour assurer son développement et sa croissance. Il est important de ne pas sous-estimer l’importance des impacts que peuvent générer l’intégration de nouveaux employés, par exemple sur le climat de travail, le rendement, l’esprit d’équipe et la satisfaction de la clientèle. Les bonnes pratiques d’embauches permettent de protéger certains de ces éléments. Voici quelques exemples de bonnes pratiques à instaurer.

Affichage de poste

Préalablement à l’affichage d’une poste, les gestionnaires devraient identifier les besoins, notamment sous les angles suivants :

• Nature du poste à combler.
• Profil du candidat recherché, ex. expertise, formation académique, habileté particulière.
• Conditions de travail offertes, ex. temps plein ou partiel, permanent ou temporaire, emplacement de travail, possibilité de télétravail.
• Rémunération (attention au respect des normes d’équité), ex. échelle salariale ciblée, salaire envisagé, commissions ou bonifications.

Selon entre autres l’article 1132-1 du Code du travail, l’affichage doit éviter toutes mentions potentiellement discriminatoires, ex. face à l’origine, au sexe, aux mœurs, à l’identité de genre, à l’orientation sexuelle, à l’âge, à la situation familiale, à l’appartenance ou non à une religion, etc.

Il est recommandé de mettre en place une grille d’établissement des besoins en soutien à l’exercice. Aussi, une bonne pratique serait d’effectuer l’affichage tant à l’interne qu’à l’externe.

Enfin, il est intéressant et utile d’établir des critères de sélection dans le but de faciliter la classification des candidats en vue d’une sélection préalable à l’entrevue. Les critères devraient être préétablis et gradés selon notamment le degré d’importance qu’on accorde à chacun.

Il est suggéré de classifier les candidatures en différentes catégories pour faciliter le tri et la sélection des candidats à voir en entrevue.

Processus d’entrevue

Le processus d’entrevue vise essentiellement à valider si le profil du candidat potentiel réponds aux besoins identifiés et respecte les critères de sélection du poste à combler. Aussi, au cours de ce processus, on tente d’évaluer le potentiel de compatibilité du candidat face à une intégration aux activités de l’entreprise, incluant les affinités face au personnel en place ainsi que face à la clientèle à desservir.

L’entrevue devrait également permettre de clarifier certains aspects qui demeurent nébuleux en lien à la candidature ou qui méritent des éclaircissements dans le but de déterminer si le candidat convient ou non au poste. Enfin, on tente par l’entrevue d’apprendre à connaitre davantage le candidat.

Il est suggéré de préparer des questions visant à valider sommairement les aptitudes du candidat sur les angles suivants:

• Compétences intellectuelles et techniques (Savoir).
• Compétences personnelles et relationnelles (Savoir-être).
• Expériences d’emplois précédents (Savoir-faire).
• Autres compétences, aptitudes ou expertises particulières.

Un canevas comportant diverses questions sous les différents angles devrait être mis en place pour faciliter la structure de l’entrevue et permettre la prise de notes.

Aussi, l’approche devrait favoriser un climat de confiance, propice aux échanges. Il est important de mettre le candidat à l’aise, d’agir avec bienveillance afin de lui permettre de s’exprimer en toute liberté et confiance.

Il est suggéré d’effectuer les entrevues à deux intervieweurs dans le but de se partager les questions et de pouvoir échanger sur le processus suivant l’exercice, ex. de partager ses impressions sur la compatibilité du candidat avec les besoins du poste, du potentiel d’intégration à l’équipe, etc.

Vérifications préalables

Lorsqu’un candidat potentiel est retenu, une bonne pratique vise à effectuer certaines vérifications sur les antécédents. Notons que les vérifications peuvent être effectuées avant ou après l’entrevue, cependant elles devraient être effectuées préalablement à la transmission d’une offre ou à la signature d’une entente d’emploi.

Ces vérifications permettent notamment de valider certaines informations transmises par le candidat et potentiellement d’obtenir, par diverses sources, d’autres informations d’intérêts à son sujet. Dans le cadre des bonnes pratiques et de la transparence pour favoriser la confiance, le candidat devrait être informé et devrait consentir à ce que les vérifications soient effectuées.

Voici quelques pistes de vérifications :

• Validité du permis, ex. registre de l’Autorité.
• Compétences et expériences d’emplois précédents.
• Présence sur les médias sociaux (comportements).
• Information sur le plumitif (judiciaire civil, pénal et criminel), disciplinaire (syndique) et la situation financière (faillite).

Un canevas comportant différents éléments à vérifier devrait être mis en place pour noter les vérifications et résultats qui en découlent.

Les résultats des vérifications devraient orienter la décision face à l’embauche, soit de poursuivre la démarche ou d’y mettre fin. Lorsqu’un élément sensible est constaté au cours de vérifications, le candidat pourrait être consulté pour lui permettre d’apporter des éclaircissements sur l’élément en question.

L’offre et l’entente d’emploi

Généralement, l’offre d’emploi s’effectue par téléphone, par courriel ou en personne. Par la suite, les bonnes pratiques suggèrent qu’une lettre d’offre d’emploi soit transmise au candidat retenu. La lettre d’offre d’emploi vise à faire état officiellement des conditions générales de l’emploi, ex. un résumé ou un sommaire des conditions. Il est aussi courant d’accorder un moment de réflexion au candidat pour confirmer sa décision, ex. 48 heures.

Suivant l’acceptation de l’offre d’emploi par le candidat, il est aussi fortement suggéré de préparer une entente d’emploi, dans le but de présenter de façon plus détaillée les conditions liées à l’emploi. L’entente vise également à formaliser le lien d’emploi.

Les conditions générales de l’emploi visent généralement :

• Poste offert, ex. intitulé du poste, rôle, responsabilités, mandat, etc.
• Nature de l’emploi, ex. lieu de travail, poste temporaire, contractuel ou permanent, déplacement requis, etc.
• Politiques générales, ex. rémunération, commissions ou bonifications, période de vacances et congés, avantages sociaux, etc.
• Attentes spécifiques face à l’emploi, ex. objectifs, disponibilités, heures de travail, etc.
• Période probatoire ou d’essais, etc.

Aussi, en plus des conditions générales, voici quelques particularités qui pourraient être adressées à l’entente d’emploi:

• Directives sur la protection des renseignements personnels, ex. règles sur la confidentialité et la non-divulgation, etc.
• Politiques sur le télétravail.
• Politiques sur les conflits d’intérêts, ex. autre emploi ou activité, concours, mesures incitatives, etc.
• Règles en cas de départ, ex. entente de non-concurrence, etc.
• Politiques sur la présence et les comportements sur les médias sociaux, ex. LinkedIn, Facebook, Instagram, TikTok, etc.

L’entente d’emploi devrait être signée par l’employeur et l’employé. Une copie de l’entente devrait être fournis à l’employé et une copie de celle-ci devrait être conservée au dossier d’employé.

Il est fortement suggéré de consulter un conseiller en ressources humaines ou un aviseur légal pour la rédaction de modèles de lettre d’offre d’emploi et d’une entente d’emploi.

Manuel des employés

Une bonne pratique est de mettre à la disposition du personnel un manuel des employés afin de présenter les attentes de l’entreprise envers les employés ainsi que de diffuser certaines directives internes. Voici quelques sujets qui peuvent être adressé dans un manuel des employés :

• Conditions générales d’emploi
  • Rémunération, heures de travail, congés, vacances, objectifs et évaluations du rendement
  • Avantages sociaux
  • Environnement de travail, incluant au bureau ou en télétravail
  • Formation, ex. unité de formation continue
  • Certification, ex. maintien du permis de courtage
• Directives générales, ex. références aux politiques et procédures internes
  • Relations de travail
  • Service à la clientèle
  • Santé et sécurité au travail
  • Télétravail
  • Confidentialité et protection des renseignements personnels
  • Usage des biens de l’entreprise, incluant la sécurité informatique
  • Gestion des conflits d’intérêts
  • Présence sur les médias sociaux
  • Références législatives, réglementaires et déontologiques

Formation disponible

• Réussir ou échouer une embauche : l’expérience candidat – 2 UFC en administration – Formatrice : Marie-Hélène Di Tomasso, Soluflex

En tant que gestionnaire, il est important de ne pas sous-estimer l’effet positif qu’une intégration structurée peut avoir sur un nouvel employé. L’encadrement de l’intégration contribue généralement à sécuriser et valoriser le nouveau venu. Aussi, c’est l’occasion de promouvoir les valeurs de l’entreprise et de créer un sentiment d’appartenance.

L’activité d’intégration doit permettre à l’employé de s’approprier ses nouvelles fonctions, celles qui visent le rôle qu’il occupera au sein du cabinet. Il est recommandé de mettre en place un modèle général de plan d’intégration et d’adapter celui-ci au cas par cas, selon la nature et les particularités du poste.

Le plan devrait être présenté à l’employé au début de l’intégration. Aussi, il devrait être complété tout au long de la période d’intégration. Le plan ainsi que tous les documents pertinents devraient être conservés au dossier de l’employé.

Plusieurs entreprises déterminent une période de probation. Celle-ci permet au nouvel employé et à l’entreprise de se familiariser, d’apprendre à se connaitre, d’évaluer l’arrimage face au rôle et aux fonctions, et enfin, de déterminer si le poste convient au nouvel employé. En toute transparence, cette période de probation devrait être divulguée à l’employé. La période de probation devrait être indiquée au plan d’intégration.

Une personne responsable de l’intégration devrait être identifiée. Celle-ci devrait entre autres déterminer les tâches du nouvel employé permettant de couvrir tous les aspects du rôle et des fonctions qu’occupera celui-ci. Le processus d’intégration doit permettre des apprentissages progressifs. Aussi, la personne responsable doit se rendre disponible à offrir du soutien et à effectuer du transfert de connaissance.  Elle devrait prévoir l’évaluation et la révision des tâches accomplies par ce dernier au cours de l’intégration.

La personne responsable devrait aussi prévoir une rencontre d’accueil à l’arrivée d’un nouvel employé afin de présenter le plan, le déroulement à haut niveau et les attentes face à l’intégration. Aussi, diverses activités devraient être prévues telles qu’une tournée des lieux, la présentation aux collègues, la planification des formations requises, des périodes de lecture, des ateliers, etc.

À la fin de la période d’intégration, une rencontre devrait avoir lieu notamment pour effectuer une rétraction sur l’intégration, échanger sur le processus et statuer sur la réussite ou l’échec. C’est l’occasion de prévoir les apprentissages à compléter, d’identifier les compétences à développer et de planifier le soutien subséquent requis, tel le coaching ou le jumelage. À moins que la personne responsable de l’intégration assume le suivi, le coaching ou le soutien suivant l’intégration, elle devrait diriger le nouvel employé vers la personne qui assumera cette tâche suivant la période d’intégration.

Formation disponible

Intégration de nouveaux employés et gestion des périodes probatoires (stages) – 1 UFC en conformité – Formatrice : Carolynn Isabell Vieira, firme Vieira Conseil Action www.vieiraconseilaction.com ou info@vieiraconseilaction.com

Le RCCAQ souhaite attirer l’attention sur le Guide de l’Autorité portant sur la gestion de la période probatoire, lequel expose sommairement les attentes et diverses étapes liées à la période probatoire (stage). Le superviseur d’une période probatoire ainsi que le stagiaire devraient le consulter au moment de la mise en place du stage afin de se rappeler les attentes du régulateur et les responsabilités de chacun face au déroulement du stage.

Aussi, rappelons que tout au long du stage, le superviseur est responsable de tous les actes professionnels posés par le stagiaire. Il doit veiller également à lui offrir un milieu de travail favorable à l’apprentissage et au développement de ses compétences. Comme pour une intégration, le superviseur doit se rendre disponible à offrir du soutien et à effectuer du transfert de connaissance.  Une bonne pratique est de prévoir deux superviseurs par stage afin d’éviter une interruption du stage en cas d’incapacité à agir du superviseur.

Le stage vise à exposer un futur représentant (ex. courtier) à un éventail de tâches possibles et de produits différents pour la catégorie de discipline ciblée. Contrairement à l’intégration d’un nouvel employé, le stagiaire devrait être exposé à différents aspects de la pratiques, ex. les activités entourant le service à la clientèle, les nouvelles affaires, les renouvellements, le traitement des avenants, la facturation, les différents suivis qui pourraient être requis, etc.

Un plan de période probatoire (stage) doit être mis en place. Le plan devrait être présenté à l’employé au début du stage. Aussi, il devrait être complété tout au long du stage. Le plan ainsi que tous les documents pertinents doivent être conservés au dossier de stagiaire.

Bien que les grandes étapes à suivre pour la gestion d’un stage sont similaires que pour une intégration, quelques nuances ou exigences doivent être respectés. Notons que le superviseur est responsable d’effectuer toutes les autres démarches qu’il juge appropriées et prévues à la réglementation.

A titre de références, voici quelques éléments à retenir :

• Le stage doit permettre des apprentissages progressifs.
• Le superviseur doit planifier des tâches permettant de couvrir tous les aspects du rôle de courtier dans la catégorie de discipline visée, ex. en assurance des particuliers ou entreprises.
• Un plan doit être mis en place et devrait être complété tout au long du stage.
• Au début de la période probatoire, le superviseur doit présenter au stagiaire les objectifs de la période et les tâches de chacun, dont le plan.
• Le superviseur doit déterminer les tâches du stagiaire, puis évaluer et réviser les tâches accomplies par ce dernier, au moins une fois par semaine.
• Une attestation de la période probatoire devrait être complétée, signée et transmise au dirigeant responsable du cabinet rapidement suivant la fin du stage.
• Une rencontre de fin de stage doit être effectuée avec le stagiaire.
• Dans le cas où le stagiaire est engagé au sein du cabinet et suivant la fin de la période du stage, le superviseur doit prévoir le soutien, le coaching ou le développement de compétences requis.
• Une confirmation de la fin du stage doit être transmise à l’Autorité et le processus de certification doit être enclenché.
• Le plan de période probatoire doit être déposé au dossier employé (stagiaire) suivant la fin du stage ainsi que tous les documents pertinents à celui-ci.

Assurance des particuliers

• Le stagiaire peut procéder à la cueillette de l’information, proposer et vendre au client les produits, couvertures ou garanties adaptés à ses besoins. Le superviseur devra les approuver au plus tard le jour ouvrable suivant.
• Lorsque des produits et services relatifs à l’assurance de dommages des particuliers sont offerts, le superviseur doit réviser le travail du stagiaire et consigner cette révision dans le dossier du client au plus tard le prochain jour ouvrable.

Assurance des entreprises

• Le stagiaire peut procéder à la cueillette de l’information et suggérer à son superviseur les produits, couvertures ou garanties qui peuvent être adaptés aux besoins du client et, s’ils sont approuvés par le superviseur, les proposer et les vendre au client (en assurance des particuliers peut proposer, l’approbation du superviseur doit s’effectuer au plus tard le jour ouvrable suivant).
• Le superviseur doit approuver les produits et services offerts par le stagiaire avant qu’ils ne soient proposés au client, consigner cette approbation dans le dossier du client et contresigner, le cas échéant, toute proposition ou tout formulaire.

L’évidence d’approbation doit être consignée au dossier client, par exemple à même l’activité qui comporte les notes sur la transaction.

Note importante sur la fin de la période probatoire

Le certificat probatoire du stagiaire reste en vigueur pour une période de 30 jours à la fin de la période probatoire pour permettre au stagiaire de déposer sa demande de certificat de représentant le plus rapidement possible. Le superviseur doit donc transmettre à l’Autorité la recommandation dans les 10 jours suivant la fin de la période probatoire pour respecter cette échéance.

Comme le délai de 10 jours est une exigence réglementaire, le superviseur s’expose à recevoir un manquement inscrit dans son dossier de supervision s’il ne transmet pas sa recommandation dans le délai imparti. À la suite d’un deuxième manquement, le représentant ne pourra plus agir à titre de superviseur de période probatoire pour une période d’un an à compter de la date du dernier avis.

Formation disponible

Intégration de nouveaux employés et gestion des périodes probatoires (stages) – 1 UFC en conformité – Formatrice : Carolynn Isabell Vieira, firme Vieira Conseil Action www.vieiraconseilaction.com ou info@vieiraconseilaction.com

Références d’intérêts

Voici deux liens permettant d’accéder à davantage d’information sur la gestion des périodes probatoires :

• Guide sur la gestion de la période probatoire (AMF)
• Consignes générales sur la période probatoire (site de l'Autorité) 

Dans le cadre de ses activités de distribution de produits et services liés à l’assurance, un cabinet inscrit à l’Autorité doit, par l’entremise de son dirigeant responsable, veiller à l’encadrement et à la supervision de ses employés et de ses courtiers.

Le dirigeant responsable du cabinet peut déléguer la tâche à d’autres personnes au sein du cabinet, notamment à des gestionnaires ayant les compétences nécessaires pour accomplir les tâches déléguées.

Les activités de supervision et d’encadrement prennent différentes formes, notamment :

• Encadrer et superviser le travail du personnel sous sa garde
• Mettre à la disposition du personnel des politiques et des procédures à suivre
• Documenter les tâches et les responsabilités pour les différents types de postes
• Communiquer au personnel les attentes à leur égard
• Attribuer les tâches au personnel en fonction du niveau d’expertise
• Octroyer le matériel et les outils nécessaires à effectuer les activités professionnelles
• Valider la convenance des activités professionnelles
• Effectuer le suivi des objectifs, l’atteinte des résultats et adresser les écarts au besoin
• Planifier des rencontres individuelles et de groupe sur différents sujets
• Offrir du soutien et permettre l’accès à la formation, en cas de besoin
• Effectuer une reddition de compte à leur supérieur sur les activités générales de leur secteur

Souvent les activités de supervision et d’encadrement sont effectuées de façon informelle et ne sont pas documentées ou structurées. Il est fortement recommandé aux gestionnaires de cabinet de documenter les activités de supervision et d’encadrement qu’ils effectuent auprès du personnel sous leur responsabilité.

Formation disponible

L’art de déléguer – 1,5 UFC en administration – Formatrice Maude Quintal, Soluflex

Les cabinets demeurent responsables des activités professionnelles de leurs employés, peu importe l’endroit où ils effectuent celles-ci. Bien que certains employés pourraient exercer des activités à distance, les gestionnaires demeurent responsables du personnel du cabinet et doivent veiller tant au bien-être psychologique et physique de celui-ci, qu’à la protection des renseignements personnels et sensibles sous la garde du cabinet, notamment en assurant la confidentialité des transactions pour les clients. Il est donc important de prévoir un encadrement adéquat du personnel qui effectue du télétravail.

Une politique devrait être mise en place afin de diffuser les attentes du cabinet à l’égard du télétravail ainsi que pour présenter les critères pris en compte pour autoriser celui-ci. La politique devrait comporter de l’information sur les rôles et les responsabilités, de même que les droits et les obligations, de l’employeur et du personnel.

Les attentes du cabinet devraient être définies dans un esprit de transparence et d’équité, en prévention des mésententes qui pourraient découler du télétravail. La politique de télétravail devrait être complémentaire aux politiques, directives et procédures du cabinet (notamment la politique de protection des renseignements personnels et la sécurité informatique) ainsi qu’à l’entente d’emploi (le cas échéant).

Il est recommandé d’adresser entre autres les sujets suivants à la politique de télétravail :

• Critères d’admissibilité au télétravail
• Cadre dans lequel s’inscrit la politique, ex. aspect juridique et entente d’emploi applicables
• Activités de supervision et attentes du cabinet
• Obligations du télétravailleur, dont les rôles et responsabilités
• Horaire de travail, incluant les règles en cas d’absence, la disponibilité requise, les risques liés à l’hyperconnectivité
• Lieu utilisé et autorisé pour effectuer le télétravail
• Attentes quant à la protection des renseignements personnels et la sécurité informatique
• Usage permis du matériel et de l’équipement du cabinet ou si matériel personnel de l’employé utilisé, les normes à respecter pour se connecter
• Informations sur l’ergonomie, l’installation du bureau de travail
• Références d’intérêts, ex. le manuel des employés et les politiques, directives et procédures importantes, références aux lois et règlements applicables

Dans un contexte d’embauche, si on prévoit que le télétravail occupera une portion importante des activités professionnelles du futur employé, la politique devrait être présentée à celui-ci avant l’embauche afin d’éviter toute confusion face aux attentes à son égard, notamment sa capacité à respecter les règles établis par le cabinet.

Le courtier est responsable de veiller au renouvellement annuel de son certificat de représentant et de payer les frais exigibles dans les délais requis. Un courtier qui ne procède pas au renouvellement de son certificat à l’intérieur des délais fixés se voit interdit d’agir à titre de courtier, le temps de régulariser la situation auprès de l’Autorité. Il est donc important pour les courtiers d’user de diligence et vigilance face au processus de renouvellement.

Les gestionnaires de cabinet devraient soutenir les courtiers dans leur démarche, notamment en mettant en place des mesures de suivi pour veiller à ce que les courtiers aient en tout temps un certificat de pratique valide. Il est recommandé de documenter le processus de suivi instauré au sein du cabinet. Une politique interne pourrait aussi être instaurée pour rappeler aux courtiers les obligations qui leurs incombent.

L’Autorité offre aux cabinets qui le désirent, l’option de payer les droits exigibles au nom des courtiers rattachés au cabinet. Si c’est l’option choisi, le courtier doit au moment d’effectuer son paiement sélectionner l’option « paiement par un tiers ». Dans ce cas, le cabinet sera facturé de tous les frais exigibles liés au renouvellement du certificat du courtier.

Voici le lien vers davantage d’information sur le renouvellement du certificat de représentants.

Les gestionnaires devraient être sensibles aux besoins de formation des employés. Ils devraient identifier et noter ceux-ci afin de favoriser le développement de l’expertise interne. Aussi, une bonne pratique serait de consulter les employés sur les sujets de formations d’intérêts pour eux. En combinant les notes des gestionnaires et les sujets d’intérêts des employés, une offre de formation adaptée aux besoins devraient être mise en place.

Aussi, tous les courtiers sont tenus d’effectuer des unités de formation continue (UFC) selon la période la période de référence de deux ans en vigueur, soit du 1er janvier d’une année pair pour se terminer le 31 décembre d’une année impaire, ex. 1er janvier 2022 au 31 décembre 2023.

Ils doivent cumuler 20 unités de formation continue (UFC) par période, réparties dans les catégories suivantes :

• Conformité (minimum de 3 UFC), incluant le cours obligatoire de 2 UFC en Conformité de la ChAD, par exemple Plainte déontologique : de l’enquête à la discipline
• Administration, Techniques d’assurance ou Droit
• Développement professionnel (maximum de 5 UFC)

Les courtiers peuvent autoriser le cabinet dont ils sont rattachés à suivre leurs UFC par le biais du site de la ChAD. Aussi, les cabinets devraient identifier une personne responsable d’assurer le suivi des UFC des courtiers rattachés au cabinet.

Bien que les courtiers demeurent responsables d’effectuer les formations requises pour lui permettre de se conformer aux exigences législatives et réglementaires, les gestionnaires de cabinets devraient suggérer et mettre à la disposition des courtiers l’accès à des formations comportant des UFC.

Il est recommandé de documenter le processus de suivi instauré au sein du cabinet pour veiller à ce que les courtiers respectent les obligations liées aux unités de formation continue (UFC) au fil du temps. Une politique interne pourrait aussi être instaurée pour rappeler aux courtiers les obligations qui leurs incombent.

Voici quelques liens vers davantage d’information sur la formation continue:

• L'Autorité - formation continue
• Chambre de l'assurance de dommages

En plus des liens d’intérêts suivants, le RCCAQ met à la disposition des membres un aide-mémoire pour les soutenir dans leur démarche d’intégration et supervision des périodes probatoires : 

• Aide-mémoire intégrations et stages
• Loi sur la distribution des produits et services financiers (LDPSF)
• Guide sur la période probatoire
• Consignes générales sur la période probatoire
• Guide sur la gouvernance et la conformité des inscrits
• Code de déontologie des représentants en assurance de dommages