Les gestionnaires utilisent des indicateurs clés de performance (ICP) pour définir et évaluer la réussite organisationnelle. Ils s’en servent pour fixer des objectifs stratégiques et opérationnels, détailler les mesures à prendre pour atteindre ces objectifs et mesurer les résultats.

En 2014, le RCCAQ et le Centre d’étude de la pratique d’assurance (CSIO) ont travaillé de concert pour réaliser un portrait de la situation des cabinets de courtage au Québec basé sur différents indicateurs clés de performance. Les résultats de l’enquête menée auprès des membres ont permis d’établir des repères grâce auxquels les courtiers peuvent désormais mesurer la progression de leur performance, tant interne qu’externe.

De nombreux courtiers sondés utilisent des indicateurs clés de performance pour rehausser l’engagement des clients et des employés. Cependant, l’expérience montre que c’est l’action, et non l’établissement d’objectifs, qui donne des résultats. L’utilisation d’ICP pour définir les objectifs stratégiques n’est que la première étape de toute initiative visant à gagner un avantage concurrentiel.

SE DONNER UN CADRE D’ACTION

D’après Sean Mulcair de Solutions Gradient, consultant spécialisé dans l’optimisation de la croissance pour les entreprises œuvrant dans le milieu de l’assurance, l’engagement des clients est primordial.

«Les entreprises ont tendance à dire: “Nous voulons une croissance de 10 %”, explique-t-il. Mais elles n’approfondissent pas pour comprendre ce qu’elles doivent faire. C’est pourquoi les ICP sont si importants.»

Ces indicateurs sont utilisés pour créer une équation ou une matrice opérationnelle qui indique les mesures à prendre. « Il faut du temps pour préciser les détails de ce qui doit être fait, dit-il. Mais quand on fait le lien entre l’objectif de vente, le nombre d’employés et le nombre d’heures travaillées dans la journée, il est plus facile de mesurer vos résultats et de déterminer si vos cibles sont atteintes.»

Les courtiers doivent, par exemple, se poser les questions suivantes: Combien de contacts clients faut-il? Combien de devis devons-nous fournir? Combien de ventes devons-nous faire? Quelle devrait être notre prime moyenne par vente?

Ils doivent également examiner les catégories d’âge et s’interroger: Nos produits conviennent-ils aux «baby-boomers»? Sont-ils adéquats pour la génération Y?

TRAVAILLER AVEC LES CLIENTS ET LES EMPLOYÉS

Les courtiers qui réussissent sont ceux qui trouvent des solutions. Ils offrent des choix à leurs clients et sont accessibles. «Ils doivent apporter de la valeur à l’équation, explique Sean Mulcair. L’engagement du client est directement lié à la pertinence des choix qui lui sont proposés.»

Auparavant, cette pertinence se fondait sur les seuls tarifs. Aujourd’hui, les courtiers doivent offrir des niveaux de service créatifs. Une technologie de pointe et une connectivité améliorée, notamment, sont devenues nécessaires pour que les clients pensent à la valeur ajoutée de l’offre et non plus seulement au prix. C’est ainsi que le courtier se distingue et justifie la décision du client de traiter avec lui.

Pour ajouter de la valeur, les courtiers doivent interagir plus fréquemment avec les clients. Selon Sean Mulcair, ils doivent faire le suivi après le règlement d’un sinistre: c’est le moment de vérité pour évaluer la satisfaction du client. Ils devraient aussi échanger avec leur client quand vient le temps du renouvellement: «Que faut-il faire pour remercier ou reconnaître les clients fidèles?»

Yvan Malouin, président d’Assurances Arthur Malouin, à Saint-Césaire, déjà concerné par la question des ICP, a vu son intérêt renforcé grâce aux séances d’information qui ont eu lieu lors du dernier congrès annuel du RCCAQ. «Nous nous concentrons sur la fidélisation des clients, dit-il. Nous voulons augmenter notre prime moyenne par client.»

Son cabinet de courtage utilise déjà des outils pour mesurer ses progrès mensuels. L’information est communiquée aux employés dans le but de créer des occasions d’affaires et sert également dans le cadre de la formation. «La planification n’est plus un jeu, affirme Yvan Malouin avec aplomb. Notre planification stratégique était un peu vague. Maintenant, elle est plus concrète. Nous avons instauré un processus grâce auquel tout le monde travaille de façon efficace.»

LES ICP SONT UNE CIBLE MOBILE

Les courtiers doivent adapter leurs ICP à l’évolution de leurs activités et de la réglementation.

Jean Bilodeau, président du comité du RCCAQ sur les indicateurs de performance et président de Bilodeau Couture Assurances, à Chicoutimi, utilise des ICP depuis 2009. Son objectif, cependant, a changé avec le temps. «Nous avons grandi en faisant des acquisitions. Maintenant, nous accordons la priorité aux ressources humaines.»

L’engagement des employés est devenu une préoccupation à une époque où le taux de roulement du personnel est rapide. «Nous avons dû mettre l’accent sur la rétention de nos employés, explique Jean Bilodeau. Nous avons réorganisé notre fonction RH pour mieux répondre aux besoins individuels et aux aspirations de carrière.» Bilodeau Couture Assurances offre un programme de perfectionnement et diverses solutions de télétravail pour les employés qui préfèrent que leur bureau soit à la maison.

Tous les deux ans, un consultant de l’extérieur sonde le degré de satisfaction des membres du personnel sur divers sujets, y compris l’équilibre entre le travail et la vie personnelle. «Du point de vue opérationnel, la situation évolue, et notre planification stratégique a évolué avec elle. Les résultats ont été très valorisants, très positifs», s’exclame Jean Bilodeau.
L’engagement des employés est un enjeu très important pour la plupart des courtiers. «Il y a beaucoup de possibilités dans ce domaine, parce qu’en fin de compte, c’est l’enthousiasme de leurs employés que vendent les courtiers, explique Sean Mulcair. Un employé malheureux nuit au taux de rétention des employés, à la croissance du cabinet et aux taux de clôture des ventes. Il influe donc directement sur les revenus et la rentabilité.»

LE RCCAQ FAVORISE LES ICP

Pour rester concurrentiels et rentables, les cabinets de courtage doivent adopter de nouvelles pratiques de gestion. Ainsi, après avoir identifié les indicateurs les plus pertinents pour permettre aux membres de mesurer efficacement la performance de leur entreprise, le RCCAQ et le CSIO ont joint leur expertise et interrogé en mai 2014 plus de 100 cabinets sur des aspects tant financiers, qu’humains ou technologiques de leur organisation.
Mené dans l’objectif de réaliser un portrait de la situation des cabinets de courtage au Québec, ce sondage a permis de recueillir les données de référence qui permettront aux membres, année après année, de mesurer et comparer leur performance. Après avoir été communiqués aux participants du sondage, les résultats sont maintenant en ligne (pour les membres seulement).

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